中小 企業再生 ER tag:www.architec-ja.com,2010://1 2008-06-13T07:25:51Z 社長のための 資金繰り 緊急対策相談室 Movable Type 3.33-ja 事業内容 tag:www.architec-ja.com,2006://1.188 2012-12-20T02:56:16Z 2008-06-13T07:25:51Z ]]> 中小企業再生の緊急救命室　事業内容

中小企業再生の緊急救命室　事業内容

　- 弊 社 の 特 徴 -


経営に困窮した企業に訪問し、経営者の方々とのご相談のなかで、よくお聞きするのは、
「知り合いの弁護士や税理士に相談すると破産や、
会社の整理を進められ、再生とは程遠い答えであった」とか
「リスケジュールのみでその他の打つ手は、ないと言われた」、
「コンサルタントに相談すると本に書いてあるような答えだけで相談料を払い、
これでは、書店で本を買ったほうがよかった」などです。

当社では、あらゆる方法を考え経営者の方々に再び企業家として挑戦していただける場づくりを
理念として実態に則した計画を提案いたします。
つまり、なんとしても再び企業できるように、
また経営者の方々の意欲と挑戦心を最大限にいかせられるように考えます。
大きさや、かたちを変えても経営者として活躍し続けられる再生を目標とします。
そして、当社アドバンスパートナーズの代表である私も起業、
倒産、再生した一人として、その経験と実績を余すことなく皆様にご提供いたします。

企業経営の一から十までを知っている生き証人（経験者）として
知識だけではない実体験を持つのが当社の大きな特徴です。

財務のデューデリジェンス（財務の事実、実態の調査と把握）

企業経営が苦しい場合、どの企業も財務帳票が事実と異なる場合が多々あります。
これでは、本来の数字が把握できず、再生計画を立てるにもままなりません。

事実を反映した財務諸表の再構築をし、その企業の現在の実態を確実に表す作業です。

資産のデューデリジェンス（資産の現在価値の調査と把握）

どの企業も設備、建物、不動産な規模の大小にかかわらず資産をもっています。

その現在価値を調査、把握します、企業再生には、
欠かせない資産のオフバランスに取り組むために、
真に事業に絶対必要な資産と 優先順位の低いものとを
取捨選択するための調査をおこないます。

完全オーダーメードの再生スキームの構築

苦しい現状を解決するための最善の戦略を構築します。
経営者の心情や背景を十分理解した上で、
企業経営者の方々と気持ちを共有し同じ目線で、
共に考えて行きます。

また、当社と提携関係にある弁護士、司法書士、税理士、
ターンアラウンドマネージャーと、
リーガルチェック（適法監査）も含め、
慎重かつ迅速に戦略を実行します。


- 事 業 再 生 の 流 れ -　　　▼画像をクリックして頂くと、その説明へとリンクします。

中小企業再生の緊急救命室　事業内容

企業再生 資金ショート回避・倒産防止

●財務会計のディーデリジェンス
　 BS、PL、月次試算表、CFの見直し、作成。
●新規融資
　 新規融資を獲得するための戦術策定と実行をします。
●リスケジュール
　 借入金の返済計画を変更し、手元資金を潤沢にする。
●瀬戸際の戦術
　 手形不渡りのリスクを回避し、優先順位に基づいた出入金計画。
●保証人対策
　 保証債務関係の調査とリスク回避計画。

企業再生 経営存続可能な型造り

黒字経営ができる企業体制の構築
営業利益が確保できる企業の『かたち』をつくる…。
赤字企業から黒字企業を抜き出し、その部門（コアコンピタンス）で
経営存続できる体制をつくる
↓
債務と事業を分離する新体制（新会社設立など）をつくる。
↓
抵当権のついた、事業に必要不可欠な資産（店舗、工場、社長の自宅など）を
任意売却で当社が買い受ける。
↓
新会社は、当社から必要不可欠な資産（店舗、工場、社長の自宅など）を
リースし、事業を継続する。
↓
新会社は、複数年黒字経営を行い、ファイナンスが可能になった時点で
その資産を購入（買い戻し）する。
↓
資産をもった収益可能な企業が生まれる。（企業再生）
↓
旧会社は、債務償却をめざす。

企業再生 BS経営が中心の強い会社づくり

自己資本の向上によって、真に強い会社を目指す、中長期計画の作成。
経営理念の構築と全社員の認識共有。


　- 実際に、当社が企業再生した事例 -



]]> アドバンスパートナーズの商標登録 tag:www.architec-ja.com,2008://1.838 2011-02-28T09:44:42Z 2008-05-02T06:49:28Z 商標登録　セールアンドリースバック 商標登録　ターンアラウンダー

｢セールアンドリースバック｣と「ターンアラウンダー」は、アドバンスパートナーズ株式会社の商標登録です。

]]> 　アドバンスパートナーズの商標登録


商標登録　セールアンドリースバック
商標登録　ターンアラウンダー
｢セールアンドリースバック｣と「ターンアラウンダー」は、アドバンスパートナーズ株式会社の商標登録です。
]]> 当社はSRC（事業再生支援協会）の会員企業です。 tag:www.architec-ja.com,2007://1.804 2010-12-20T02:55:35Z 2008-05-02T06:52:02Z 事業再生に関わっている専門家の英知を集めて、中小企業を再生させ、地域経済の活性化に貢献する事を目的としています。

▲SRC（事業再生支援協会）へ]]> ■　当社はSRC（事業再生支援協会）の会員企業です。

SRCとは、企業再生を支援する専門家ネットワーク集団です。
事業再生に関わっている専門家の英知を集めて、中小企業を再生させ、地域経済の活性化に貢献する事を目的としています。

▲SRC（事業再生支援協会）へ]]> 第134号　企業再生とは何か？その７ tag:www.architec-ja.com,2010://1.1256 2010-05-06T04:18:42Z 2010-05-06T04:18:42Z □第134号　企業再生とは何か？その７□


前回までの6回で「肝」＝「必須条件」というかたちで、

１,営業利益
２,新会社の設立
３,資金繰り

という3つの肝をお話いたしました。
そして今回は
必須条件4＝債権者対策 です。

企業再生の過程で新設法人設立可能で、その新設法人の営業利益が黒字で、
資金繰りが回ったとしたら、これはその新設法人が存在可能と言うことです。

しかし、旧会社はおそらく金融機関に対する残債務が多くあることと思います。
今回はその対策方法です。


仮に旧会社（元々の会社）をA社とします。
A社の残債務に相対する残債権をもつ金融機関（銀行）をB銀行とします。
そしてA社の新設会社をa社とします。

まず、B銀行の立場で考えると

1：A社は残債務を完済せよ　＞　2：a社はA社の残債務を引き継げ

上記1、2ですとB銀行も残債権の取りこぼしがなく大満足です。
しかしこれですと、A社は新設会社のa社を作った意味がありません。
そこでA社は、


１：A社は残債務を返せません　＞　２：A社をa社に載せ変えたいa社はA社の残債務を引き継がない


上記１、２ですとA社は大満足ですがB銀行は許しません。
結局、1、2と１ ２ は平行線で妥協点がありません。
もしもA社が強引にa社に事業を乗せ変えたとしたら、B銀行はどんな報復手段があるのでしょうか？


１、 抵当権、根抵当権を取っている担保不動産の売却依頼→競売申し立て→競売に依る　抵当権の実行
２、 その他A社所有不動産の差し押さえ→競売申し立て→競売に依る回収
３、 A社所有資産の差し押さえ→返済訴訟
４、 A社及びA社の役員に対する債権者破産申し立て
５、 A社への貸し金に対してそれが詐欺行為であったというA社及びA社役員に対する損害賠償訴訟
このようにB銀行の報復手段は１〜５まで可能です。しかし一般的には４、５は大変稀なことです。

このままですとらちが明きませんので、A社は、B銀行と話し合います。
いわゆる債権者交渉です。話の流れを以下に示しますと


ア：B銀行からは「残債務を全額返済せよ」の一本調子です。
↓
イ：A社は今即時に破産した場合のB銀行への返済（配当）額をB銀行に提示します。
↓
ウ：B銀行への返済（配当）額よりも多い額を事業譲渡対価として
A社の事業をa社に譲渡させてもらいます。
↓
エ：a社はA社に事業譲渡対価を支払い、A社はそれをB銀行に返済します。


結果として、B銀行は、A社が破産したときのB銀行に対する配当○○○万円よりも
配当○○○万円＋事業譲渡対価△△△万円となり、
a社に事業譲渡したほうが、回収金額が多くなることによって合理的経済性の名の下に、
A社からa社への事業譲渡が可能となる。


しかし、A社からa社への事業譲渡に関して、以下の大義が必要です。
１、 A社の雇用をできるだけ確保し、失業者を一人でも少なくする社会貢献。
２、 A社の取引先の不渡り、支払い不能をできるだけ回避し、
　　 連鎖倒産等を最小限にする社会的貢献。
３、 A社が倒産することによってそのサービス（納品等）が無くなり一般社会への影響がある
　　 （例：その地域に一軒しかなく、替わりの無い必要不可欠な店がなくなる）。
４、 債権者にとって最大限の回収となり、債権者がその株主等から損害賠償訴訟を
　　 提訴される懸念が無い。
５、 A社の代表取締役若しくは、その一族から私財提供等の最大限の協力があり、
　　 役員やその一族が財産隠匿など詐害行為、偏頗弁済等の問題が全く無い。
６、 コンプライアンス（法令順守）において、A社、a社、その役員などにおいて、一切問題ない。


上記、１〜６を守った上で、再生の必須条件
（１営業利益　２新設会社設立　３資金繰り）を満たせば必ず企業再生は１００パーセント成功します。
しかし、大半の場合は、条件面で多くの欠落がありますが、それを補って成功に導くのが
ターンアラウンダーの腕と言うことになります。

また、実際には、経営者やその家族にとって、５や６が問題となります。
つまり、債権者としては会社や社員を守ってあげる代わりに経営者は、
経営責任の意味を含めて私財提供等最大限債権者に債務返済に協力すると言うのが前提です。

「虎は死んでも皮残す」の諺のように本人（虎）は犠牲と成り代りに
会社（皮）や社員は残してあげようと言うことです。

何かそう言うことが、経営者として潔いと言うような「美意識」が日本文化の中にはあるかもしれません。
いったん失敗したら「死んで償う＝表に出てくるな」というような風潮があるのも事実です。


しかし、上記のA社も含めて日本の９９パーセント以上は、中小零細企業で、
その社長は、多くのリスクを取ながら起業した人々なのです。

先ほどの話で言うとa社の社長は誰ができるのでしょうか？
たまたま、A社の社長が高齢でその子息に事業継承を考えていたとしたら
a社の社長を子息にさせるのは千歳一遇の機会かもしれません。
しかしそんな場合以外A社の幹部がa社の社長を請け負うでしょうか？

大半の場合はNGです。社長以外リスクを取る人は少なく貴重な存在なのです。

コンプライアンス上、いったん失敗したら「死んで償う＝表に出てくるな」ということは、理解できます。
しかし、日本の大半が中小零細企業であるなかで、そんな社長を「殺したら＝表社会に出られなくしたら」
いったい日本経済は、だれが牽引するのでしょうか？

金融機関のサラリーマン社員が、法令を盾に、社長を現実社会から抹殺しようとするのです。

起業経験もない金融機関のサラリーマン社員、つべこべ言われるのは心苦しいことですが、
企業再生の局面では、このコンプライアンスの問題と、だれが社長をするのか
という現実問題をバランスさすことが実は、真の必須条件かもわかりません。


尚、個別守秘相談も毎週月〜金曜日、
弊社コンサルティングルームにて開催しております。
お気軽にご予約下さいませ。

■企業再生sell&leasback
http://www.adv-partners.com/

■中小企業再生の緊急救命室
http://www.architec-ja.com/

■資金調達.com
http://www.shikinchoutatsu.com/

■企業再生レポート
どんな教科書にも書かれていない中小零細企業の経営方法とは？
危機企業の再生現場から再生コンサルタント代表者が明かす
企業継続のための極意。
http://www.kigyoukeizoku.com/

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▼個別守秘相談について詳しくはこちら▼
http://www.adv-partners.com/jigyou/seminar.html

]]> 第133号　企業再生とは何か？その６ tag:www.architec-ja.com,2010://1.1252 2010-04-22T07:13:49Z 2010-04-22T07:14:15Z □第133号　企業再生とは何か？その６□


借入金なしで資金繰りが成り立つ方法とは？

元来、会社の資金が余る、足らないと言う現象はなぜ起こるのでしょうか？


まず、その月末の資金残高は、売上金から原価支払金を引いた金額となり、
月末に給料等の経費を支払った残りが資金残高です。

月間売上高（月内入金済分）−月間仕入高（月内支払分）−月間経費
この計算式がプラスなら新会社は、銀行から借入する必要はなく、
極端に言うと資本金も不要と言うことになります。


そんなことがあるものかというご批判があろうかと思いますが、
例をあげてご説明いたしますと、飲食店をイメージしてください。日々の売上は毎日お店で上がります。
もしもカード支払や、掛売りがなければその月の売上は必ずその月末には残高としてあるでしょう。


また、一方支払は、業者から食材等を買って最短で、
月末に支払ったとしても売上から原価を引いた分（粗利益）が残る筈です。
そしてその（粗利益）から経費（給料やその他の経費すべて）を引くと
純利益（税前利益）となります。

余りにも当たり前過ぎて「それがどうなんだ」と怒られそうですが、これが全てです。

一般的には売上と原価支払とどちらが早いかと言う問題ですが、おそらく半数以上の業種では、
月間売上高（月内入金済分）−月間仕入高（月内支払分）が＋ではないでしょうか。


もしも、これがマイナスなら、プラスになるようにしなければなりません。


また、企業再生の必須条件の第一番目で申しましたように営業黒字が絶対の条件ですから
月間売上高−月間仕入高−月間経費は、黒字です。


ただ、資金繰りで考えたときに
月間売上高（月内入金済分）−月間仕入高（月内支払分）−月間経費がマイナスだとしたら
その分だけプラスに変更できればいいのです。
それができれば銀行に頭を下げ資金を借り入れることなく経営できるのです。


では、マイナスのときどんな手段があるでしょうか？

１、掛売り（売掛金）があるとき・・・・・・
　　入金までのサイトを短くなるように交渉します。
　　その分の金利等を値引き条件に交渉すればどうでしょうか

２、原価支払が現金のみでサイトが短いとき・・・・・・
　　先ほどの逆で支払まで長くなるようにお願いし、現金払い（手形でない）である事を強調し、
　　末締め翌末払い等の条件になるように交渉します

３、月間売上高（月内入金済分）−月間仕入高（月内支払分）−月間経費がマイナス・・・
　　一般的には新会社の資本金で賄うか、そのマイナス分を金策する必要があります。


では、新会社の資本金を集めてもそのマイナス分を補えない場合は、どうしたらよいのでしょうか？

業種にもよりますが、おそらくその金額は1ヶ月分の月間仕入高が最大であり、
現金売り等を増やして入金のボリュームを多くするなどの努力をしているなら、
一般的にはそのマイナス分は数日分の仕入原価ぐらいになるでしょう。


これぐらいの足らず分ですと旧会社との兼ね合いでなんとか帳尻を合わせられるはずですが、
これは社長にしかできない仕事です。


つづく


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]]> 第132号　企業再生とは何か？その５ tag:www.architec-ja.com,2010://1.1248 2010-04-08T06:31:27Z 2010-04-08T06:31:27Z □第132号　企業再生とは何か？その５□


前回までで、企業再生の必須条件を２つ申しました。


そして、次なるハードルは、

必須条件3＝資金繰り

企業再生する企業が営業黒字で、自分以外を社長にする新設会社が設立できたら、
あとはその運営上で、資金繰りが成り立つかどうか？です。


昔からの諺で、「帳面合って、金足らず」とか「黒字倒産」とか申します。

つまり、損益上黒字であっても、
資金繰り上＝キャッシュフロー上　赤字であれば経営が成り立たないと言うことです。


一般的には、損益上黒字で資金繰り上赤字というケースの場合、
売掛金の回収より買掛金の支払いが早いために起こる資金ショートです。
原因がはっきりして営業黒字であるならば、比較的金融機関（銀行）で借入することは、
難しくないでしょうし、一般的には短期借入金でまかなおうとするはずです。


しかし、今回は企業再生の局面の話であり、
新設会社がいきなり金融機関から運転資金を調達しようとすると大体は、銀行の担当者から

「まずは、1期が済んで決算書を見てからにしましょう」
「保全のため担保に差し出していただける不動産はありますか？」
「社長以外の保証人はおいででしょうか？」

以上のような回答がほとんどです。


企業再生の計画を考えるとき新会社の資金繰りが金融機関等の借入に頼らずとも、
必ず成り立つことが重要であり、かつ必須条件です。

では、金融機関に頼らず資金繰りを成り立たせる方法を次回お教えいたします。


つづく


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]]> 第131号　企業再生とは何か？その４ tag:www.architec-ja.com,2010://1.1247 2010-04-08T06:28:59Z 2010-04-08T06:28:59Z □第131号　企業再生とは何か？その４□


前回の記事で、
この「恵まれた状態」で「黒字」をイメージできたなら90パーセント再生は可能です。

と書きましたが、


１、借金（支払利息、元金返済）がない
２、社員は必要最低限の人員で賃金はできるだけ安い人員で構成できる
３、経費の大きくかかる資産（不要なビル、工場等）もない
４、取引先は従前通りであって売り、買い共に減らない

１〜４の条件があって、いま｢黒字｣無理でも、
努力しだいで｢黒字｣にできるということでもかまいません。

なにか夢のような話に感じられるかもしれませんが、再生できる可能性は非常に大きいです。


そして、次のハードルは、

必須条件2＝新会社の設立

企業再生とは、

○従前の企業は借入等が無ければ黒字が確保できる
↓
○営業譲渡、会社分割等の手法により黒字が期待できる事業を分離する
↓
○従前の会社から借金を外した新会社に黒字が期待できる事業を譲渡する
↓
○従前の会社の社長である自分は、従前の会社の連帯保証人であり新会社に建前上関われない
↓
○必然的に新会社の社長は信頼の置ける（裏切られない）人物を社長にしなければならない
↓
○表向きの新会社の社長は自分では無いが、実質的には自分が社長をできる環境を構築する

このようなイメージで新会社の設立ができるか＝協力してもらえる新社長がいるか
というのが次のハードルです。

上記に示したように、従前の会社の社長は、
その会社の連帯保証人であることがほとんどですから、
新会社には、一従業員として以外関われません。


そんな中で、新会社の銀行通帳を作るにしても、新会社の社長は諸々の取引に際して
印鑑証明や、免許証等、個人を特定できるものが必要になり、
大きな負担を新会社の新社長にかけることになります。

これが、自身の妻や子息であればまだしも、信頼が置けえるとはいえ、
他人や旧会社の幹部ではなかなか思い通りには、行きにくく気を使います。


ですので、第2のハードルとしては、
自分の分身として新会社の社長を受けてくれる人がいるかどうか？
と言うことになります。

つづく


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]]> 第130号　企業再生とは何か？その３ tag:www.architec-ja.com,2010://1.1246 2010-04-08T06:25:54Z 2010-04-08T06:25:54Z □第130号　企業再生とは何か？その３□


今回は、中小零細企業に特化した企業再生の「肝」について記述していきます。

「肝」＝「必須条件」というかたちで箇条書きいたします。

必須条件１＝営業利益

まずは、再生すべき中小企業が｢黒字｣なのか「赤字」が最大の問題です。

当然、困窮した企業は多額の銀行借入があり大きい支払利息を払っています。
また業暦の長い会社では古参の幹部など切っても切れない家族同然の社員もいることでしょう。

しかし、社長は、一度頭の中を空っぽにして考えなくてはなりません。
何を考えるのかと言うと、


今の自社のビジネスモデルは、自分が今から新たに始めたと仮定して「黒字」できるか？


ということです。
逆に言うと借金（支払利息、元金返済）もなく社員は必要最低限の賃金
（最大限のリストラ後の人件費）のできるだけ安い人員で構成し、
経費の大きくかかる資産（不要なビル、工場等）もない。


しかし、取引先は従前通りであって、本当に起業したときのゼロからの
スタートではないと言う非常に「恵まれた状態」を考えたときに「黒字」にできるか否か？
ということが、再生可能か不可能化を分けます。


つまり、上記のような現状から考えると夢のような状態を仮定したとき
「黒字」にできる可能性を社長は持てるか否かにかかっていると言うことです。

今の事業にいわゆる市場性があるなら上記のような仮定をしたとき「黒字」をイメージできるでしょう。
しかし、市場性が無い事業、例えば十数年に流行ったポケベル、たまごっち、
燃費の悪いアメ車、昔はやったブランドの服や用品、
中国生産が主流になった低価格な物品、コンビニに凌駕された町のお店、
ショッピングセンターに潰された特徴の無い商店街、たとえればきりがありませんが。


つまり、自社の事業が市場性という点でまだ見込みがあり、
「恵まれた状態」を考えたときに「黒字」にできる可能性があるなら
再生可能ということになるのです。

いま一度「恵まれた状態」を箇条書きにすると、

１． 借金（支払利息、元金返済）がない
２． 社員は必要最低限の人員で賃金はできるだけ安い人員で構成できる
３． 経費の大きくかかる資産（不要なビル、工場等）もない
４． 取引先は従前通りであって売り、買い共に減らない

この「恵まれた状態」で「黒字」をイメージできたなら90パーセント再生は可能です。


つづく


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]]> 大阪日日新聞　2010年3月25日 tag:www.architec-ja.com,2010://1.1237 2010-03-25T02:04:48Z 2010-03-25T02:07:42Z <$MTEntryTitle$>

<$MTEntryTitle$>に掲載されました。

]]> に掲載されました。
大阪の中小企業を元気に！　「中小零細企業の再生は日本の再生」

※▼画像をクリックすると大きい記事がご覧になれます。


]]> 第129号　企業再生とは何か？その２ tag:www.architec-ja.com,2010://1.1234 2010-03-18T04:39:41Z 2010-03-18T04:39:41Z □第129号　企業再生とは何か？その２□


では、中小企業の再生とは、如何なるものなのでしょうか？


これは、前回の記述で申し上げたように、「法の番人である弁護士や、
公認会計士に相談し再生スキームを考えた場合、彼らは債権者と債務者に
不公平が無いように完全に中立な立場で物事を考え進めます」


つまり、大企業も中小企業も零細家業もまったく違いが無いということなのです。

そして、再生に関しての優先順位は、

１、債権者への極大返済（今、破産するよりも再生させて複数年で返済させた方が回収が多い）

２、雇用を守れるので地域経済に与える悪影響を最小限にできる。

３、再生させれば、取引先との継続が可能となり連鎖倒産等を防げるので、
　　地域経済に与える悪影響を最小限にできる。

４、その会社とその会社の製品やサービスが、無くなるとその地域にとって大きな損失となる。

５、経営責任として経営者が責任をとれる。（経営者更迭、私財提供等債権者の意見しだい）

再生に関する優先順位とは、大体このようなものです。


この中に経営者や、経営者親族のことは、微塵もありません。
それどころか優先順位の５で申し上げたように私財提供も含め、
最大限の経営責任を果たさなければ成りません。


これを言い換えると
経営者はすべてを犠牲にし ＝ 経営者更迭、私財提供等 ＝ 企業再生 ＝ 雇用確保

この図式になります。


結局は、

虎は死んでも皮残す


となるのです。


中小企業とは、経営者が「命」であって、多少できの悪い社長であったとしても、
それに変わる人材はいないのです。

その社長を外しては成り立たないと言うのが中小零細企業の宿命です。

ある種のコンプライアンス（法令順守）を考えたとき、
その会社の経営者の経営力がないから会社が困窮した ＝ 経営者を更迭すればよい
という考えが浮かぶでしょうがこれは、大企業、省庁、公務員的発想です。


つまり「親方日の丸」ということなのです。
中小零細企業は、その社長を外しては成り立たないと言うのが宿命です。

ここを多くの見識者や、法律家、関係省庁の役人が理解していないところです。
このことを含めながらある種、建前と実態を使い分けなければなりません。

次回以降、その具体策について記述します。

つづく



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]]> 大阪日日新聞　2010年3月18日 tag:www.architec-ja.com,2010://1.1231 2010-03-18T03:28:18Z 2010-03-18T03:30:34Z <$MTEntryTitle$>

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]]> 第128号　企業再生とは何か？その１ tag:www.architec-ja.com,2010://1.1228 2010-03-12T04:57:15Z 2010-03-12T04:57:15Z □第128号　企業再生とは何か？その１□


ここ数年、企業再生に関する執筆物や、月刊誌、またNET上でも
様々な情報があふれています。


それらを読んでみますと様々な価値観や基準で記述されていて、
ある程度企業再生に対して、知識の無い場合、
何が正解で何が間違いなのかが定まらないと言う混乱を招くと考えられます。

‘企業再生’を一言で言うと

１、 企業の事業収益構造を改善し収益を増加させ
２、 積もり積もった債務を債権者の合意を得ながら応分の時間をかけて返済する

　と言う２点に極論されます。


‘企業再生’というと昨今書店で並んでいる書籍を見ますと
如何にして借金を「踏み倒すか」と言うように、
債務者にとって「ずる賢く、有利に」できる様に書かれています。

しかし、そんな理屈を「まともに」債権者に言ったところで話にもならず失笑され、
詐欺罪で訴えると脅かされるのがおちです。


本来、企業再生とは、債務者である企業が、業績不振となって、
お金を借りた債権者である銀行に返済困難となったときに、
債務者が債権者にとって「最大の金額を、最短の期間」で返済できる計画を債権者に提案し、
実行すると言うことなのです。


企業再生 ＝ 債債権者にとって最大金額の返済を最短の時間で


これが債権者から見た企業再生の定義なのです。
中小零細企業を立ち直させる為ではなくあくまでも、
貸した金を如何に多く早く回収するかが、第一義であって、
その結果として企業が立ち直ればいいと言うことなのです。

債権者(銀行)の最大金額を最短時間で回収する ＞ 債務者(中小零細企業)の再生

法の番人である弁護士や、公認会計士に相談し再生スキームを考えた場合、
彼らは債権者と債務者に不公平が無いように完全に中立な立場で物事を考え進めます。
言い換えるとコンプライアンス（法令順守）重視です。

言ってみれば当たり前であり、いわゆる「借りた金は返すな」的な発想は
微塵もありませんし本来許される訳がありません。


では、中小企業の再生は、コンプライアンス（法令順守）の上には成り立たないのでしょうか？
そんなことはありません。


次回につづく


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]]> 大阪日日新聞　2010年3月4日 tag:www.architec-ja.com,2010://1.1223 2010-03-11T01:04:14Z 2010-03-11T01:07:59Z <$MTEntryTitle$>

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]]> 第127号　中小零細企業社長の成功する哲学　社長とは？その３ tag:www.architec-ja.com,2010://1.1219 2010-03-04T07:36:47Z 2010-03-04T07:36:47Z □第127号　中小零細企業社長の成功する哲学　社長とは？その３□


前回、前々回のブログで書いたように、中小企業を起業した社長とは、

1.リスクを取ってでも、自分のしたい夢を追求できる人

2.収入よりも、自分のしたい夢を追求できる人


というように、何かを犠牲にしても目的を追求したり、
自己実現のために行動できると言う非常に世の中にとって、
必要で貴重な存在なのです。


そこに、もっと自信を持って「追求」すればいいのですが、
多くの経営者は、起業してある程度月日が経つと「マトモ」なことを言い出すのです。


「マトモ」というのは当たり前と言う意味で、社長となると様々な勉強をしたりとか、
多くの人々との交わりのなかで、より一般的になろうとしてゆきます。

すこし、難しい表現ですが、一般的になって行くと、
起業したときの個性や希少性が薄れるということであり、
実は中小企業にとっては命取りになる場合があるということなのです。

次回からは、そうならないために社長は「格あるべき」と言う視点で述べてゆきます。


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